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이케아 사람들은 왜 산으로 갔을까?
앤드루 윈스턴, 대니얼 에스티 지음 | 김선영 옮김 | 2012년 2월 7일
브랜드 : 살림Biz
쪽수 : 488 쪽
가격 : 18,000 원
책크기 : 153*224
ISBN : 978-89-522-1716-5-03320
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보도자료 : 9788952217165.hwp
환경부_우수환경도서
“이제 녹색성장에 대한 막연한 기대와 환상에서 벗어나
환경과 이윤을 동시에 잡을 수 있는 구체적 전략을 고민할 단계다.”
「USA 북뉴스」 선정 경영 ‧ 리더십 분야 최고의 책 -다보스 세계경제포럼 회의용 책
「Inc 매거진」, 사운드뷰 선정 최고의 비즈니스서 -「포워드 매거진」 선정 올해의 책
대한민국의 기업들은 모두 이 책을 봐야 한다, 큰 기업이든 작은 기업이든. 왜일까?

2001년의 크리스마스는 소니로서는 잊을 수 없는 악몽이었을 것이다. 소니가 유럽에 판매하기 위해 제작한 플레이스테이션 게임기의 선적을 네덜란드 정부가 모조리 차단해버렸기 때문이다. 그 이유는 무역전쟁 때문도 아니고 폭력적인 비디오 게임에 대한 금지령 때문도 아니었다. 게임기의 본체와 컨트롤러를 연결하는 케이블에서, 소량이지만 법적 기준치를 넘어서는 독성 카드뮴 성분이 발견됐기 때문이다. 그 때문에 총 130만 개가 넘는 제품이 창고에 쌓여 있게 됐다. 소니는 이 ‘사소한’ 환경문제를 해결하는 데 총 1억 3천만 달러가 넘는 비용이 들었다.
반면, 도요타는 과거 전기자동차의 초라한 성적 때문에 누구도 덤비지 못하고 있었던 하이브리드 자동차, 즉 가스와 전기 겸용 모델에 도전했다. 그렇게 10년 동안 연구에 박차를 가한 끝에 탄생한 차가 ‘프리우스’다. 이 자동차는 2004년 자동차 전문지 「모터 트렌드」가 선정한 올해의 차에 뽑혔고, 당시 고객들은 프리우스를 손에 넣기 위해 6개월을 기다려야 했다. 결국 도요타는 2007년 130억 달러라는 기록적인 수익을 올리며 세계 최대의 자동차 제조업체로 등극할 수 있었다.
이처럼 환경과 공익에 대한 마인드 하나가 한 회사를 위기로 몰아넣을 수도 있고, 업계의 선두로 끌어올릴 수 있는 시대가 도래했다. 특히 모바일과 SNS로 무장한 고객과 시민들이 과거 그 어느 때보다도 더 서슬 퍼렇게 기업들의 일거수일투족을 지켜보며 정보를 나누고 시정을 요구하고 있기 때문에 더욱더 그렇다. 물론 지금까지도 환경과 공익이라는 과제는 줄기차게 언급되어 왔고, 기업들은 사회적 압력에 떠밀려 기업이미지 쇄신 차원에서라도 그에 응하는 포즈를 취하지 않을 수 없었다. 하지만 작금의 환경에서는 막연하게 구색 맞추기식의 액션만으로는 성난 군중을 달랠 수 없다. 잠시 몸을 움츠리고 벌금 정도로 넘어가려는 태도는 기업의 존망을 위태롭게 하는 상황으로 치달을 수 있게 된 것이다.
이제 기업은 선량한 기업인 것처럼 보이는 것이 아니라, 진짜 ‘선량한 기업’으로 변모해야만 고객의 높아진 기대치를 만족시키고 자사의 제품과 서비스를 판매할 수 있게 됐다. 골목 구석구석의 구멍가게와 분식집들을 집어삼키며 무자비하게 내수시장을 휘저었던 대기업 2-3세들의 커피점, 제빵점 개업을 철회시킨 것도 인간의 얼굴을 한 자본주의에 대한 시민들의 요구였다. 문제는 이제 중소형 기업들도 이와 같은 환경과 공익이라는 문제에서 자유롭지 않다는 점이다. 한때 대기업에만 적용되었던 법안들이 점차 중소기업에도 침투 중이며, 정보화시대의 도래로 작은 기업이나 소규모 사업자의 행동을 추적하는 데에도 비용이 크게 들지 않는다. 이제는 초소형기업도 감시망을 벗어나기 어렵게 된 것이다. 아울러 ‘그린 비즈니스’에서 니치마켓을 발견하고 민첩하게 움직여 기회를 얻을 수도 있기 때문에 더욱 그렇다.

막연한 접근은 안 된다, 고도의 창의성과 전략이 필요하다

고객에 대한 세심한 관찰과 그에 따른 해결책을 도출하지 않으면 공들인 노력이 수포로 돌아갈 가능성이 크다. 스타벅스의 경우를 보자. 스타벅스는 고객들이 뜨거운 커피를 테이크아웃하기 위해 항상 종이컵을 2개 겹쳐서 담아가는 것을 보고, 단열층을 겉면에 장착한 새 종이컵을 고안해 사용한 적이 있었다. 비록 이 단열용 컵은 일반 종이컵보다 비쌌지만 종이컵 2개를 겹쳐서 사용하는 것보다는 비용도 절약할 수 있었고, 소재의 재활용도도 높아 환경에 이롭다고 판단했다. 한마디로 환경과 이익을 동시에 챙길 수 있는 컵이었다. 그러나 얼마 안 가 스타벅스는 단열용 컵의 사용을 중지할 수밖에 없었다. 분명 단열용 컵 하나로도 뜨겁지 않았지만 고객들은 여전히 컵 2개를 겹쳐서 커피를 담아주길 원했기 때문이다. 결국 스타벅스는 세심한 연구 끝에 종이 홀더를 개발하여 이 문제를 해결했다. 종이 홀더는 컵 2개를 사용할 때보다 종이를 40퍼센트 적게 사용할 수 있었기 때문에 환경보호에 기여하면서도 비용을 낮출 수 있었다. 스타벅스는 매우 혁신적이었지만 실제 효과가 없는 해법(단열용 컵 사용)을 과감히 포기함으로써 실패를 피해갈 수 있었다.
현 시기 대다수의 기업들은 글로벌화된 환경에서 전 세계의 기업들과 경쟁하고 있기에, 환경을 보호하고 공익을 추구하면서도 경쟁에서 승리하고 수익을 창출해야 하는 긴박한 상황에 처해 있다. 따라서 막연한 접근 역시 기업에 피해를 안기고 위기만 자초하게 된다.
쉘 오일사의 다음 사례는 그린 비즈니스를 펼칠 때 국가별 지역별 환경 역시 고려해서 접근해야 함을 보여준다. 태국은 인구과밀과 교통밀집으로 대기오염이 매우 심각하다. 이런 태국의 환경을 고려해 쉘 오일은 ‘푸라’라는 청정연료를 만들었다. 천연가스를 무유황 액체연료로 만든 다음 일반 디젤과 혼합하는 방식으로 만든 ‘푸라’는 유해물질이 적기 때문에 태국에서 수요가 있을 거라는 생각에서였다. 이에 따라 쉘 오일은 ‘푸라’를 사용하면 심각한 대기오염을 줄여줄 수 있고, 더불어 엔진도 깨끗해진다는 점을 부각시켜 마케팅했고, ‘푸라’는 그 덕분에 고가였음에도 태국의 시장을 장악하고 높은 매출을 올렸다. 태국 시장에서의 성과에 고무된 쉘 오일은 똑같은 제품을 똑같은 방식으로 네델란드에서 출시했다. 결과는 완전한 참패였다. 이유는 매우 간단한 데 있었는데, 네델란드는 대기오염이 심각하지 않았고, 이에 대한 경각심이 태국보다 절실하지 않았기 때문이다. 결국 쉘은 ‘푸라’의 장점 중에서 엔진성능을 향상시킨다는 점에 주안점을 두고 ‘브이 파워’라는 이름으로 다시 제품을 출시할 수밖에 없었다.

이케아 사람들은 왜 산으로 갔을까?

기업들이 챙겨야 할 것은 자사의 환경문제만이 아니다. 지난 몇 년간 대형 환경 스캔들 중 몇몇은 기업에 원료 등을 제공하는 공급사슬에서 터져 나왔기 때문이다. 대다수의 기업과 업계에서 가장 큰 환경위험은 공급사슬 상류에 놓여 있다. 동물실험을 하지 않는다던 바디샵이 원칙에 어긋나는 공급업체에서 원료를 구입한 사실 때문에 기존 마케팅을 철수해야만 했던 것도 같은 이유에서였다.
그 때문에 세계적인 DIY가구 업체 이케아에는 1년에 140일 이상 산 속을 돌아다니는 직원들이 있다. 이케아에 목재를 공급하는 협력업체를 직접 눈으로 확인하는 산림담당관들(총18명)이다. 이들의 임무는 보호가치가 높은 지역에서 베어낸 나무는 절대 사들이지 않고, 불법 벌목한 목재도 받지 않고 오로지 지속가능한 목재로 인증받은 제품만을 사들이는 것이다. 세계 10대 부자이지만 일반석 비행기를 타고 다니고 저렴한 호텔에서 머물며 낡은 볼보를 몰고 다니는 잉그바르 캄프라드가 설립한 이케아는 그 때문인지 공장에 굴러다니는 몽당연필 1자루도 아끼는 인색한 기업으로 유명하다. 그런 기업이 비용이 상당히 높은 이런 작업을 하는 까닭이 뭘까.
이케아는 1990년대 멸종위기 열대우림에서 벌목한 나무를 사용했다가 여론의 호된 비난을 받으며 수백만 달러의 매출감소 위기를 겪었던 적이 있다. 또 이케아 제품인 빌리 책장은 전체 제품 중 단 1개만이 포름알데히드 기준치를 넘겼음에도 불구하고 이로 인해 덴마크에서만 해당 제품의 매출이 25%나 감소하는 아픔을 겪은 바 있다. 이런 경험을 통해 이케아는 비록 직접 구매 조달한 목재가 아니더라도 그 목재의 건전성 여부가 회사의 매출 및 존속에 얼마나 큰 위협이 되는가를 뼈저리게 느꼈고 높은 비용을 들여 1년에 140일씩 산속을 돌아다니며 목재의 유통을 감시하게 된 것이다. 그러나 이케아는 단지 환경 리스크를 제거하는 데에만 집중하지 않았다. 산림담당관들은 목재의 공급사슬을 철저히 조사하면서 불필요한 유통 중간단계들을 건너뛰어 비용을 줄이고 효율성을 높일 방법 또한 찾아냄으로써 공급사슬의 환경리스크를 제거함과 동시에 그것을 기회로 활용했다.
이제 적절한 대응책을 찾지 못하는 기업에게 녹색물결은 심각한 위기로 이어지지만 이를 적극적으로 활용하는 기업은 기업의 위치 자체를 업그레이드할 수 있는 기회를 얻는다. 이 책에는 맥도날드가 매장에서 머그컵 사용을 시도했다가 중단한 일, 인터페이스 플로어링이 재활용을 촉진시킨다는 발상으로 카펫 대여사업을 했다가 실패한 사례 등을 예로 들며 녹색경영이 빠지기 쉬운 함정을 조목조목 짚어간다. 한편 월마트가 NGO와 협력해 기업 이미지를 호의적으로 바꾼 사례 등을 언급하며 기업이 비용과 위험을 줄이고 기업의 브랜드 가치를 높이는 상세한 전략을 소개해 놓았다.

친환경은 첫 번째가 아닌 세 번째 카드!

특히 이 책의 다음과 같은 조언은 기업들이 새겨들어야 한다. 기업들이 친환경 비즈니스를 마케팅할 때, 가장 쉽게 저지르는 실수 중 하나가 제품의 친환경 속성을 지나치게 부각시키는 것이다. 책에 따르면 대개 성공한 친환경 마케팅은 가격, 품질, 성능을 먼저 홍보한 다음에 친환경을 언급한다고 한다. 친환경을 첫 번째가 아닌 세 번째 카드로 내세울 때 홍보 효과가 고객에게 전달된다는 것이다. 이는 과거 빠르지도 멀리 가지도 못했던 전기자동차나 거슬리는 하얀 빛을 발산하던 친환경 형광등의 품질이나 성능이 수준 미달이어서, 고객에게 친환경 제품에 대해 안 좋은 이미지만 심어주었기 때문이라고 한다.
세계적인 환경전략가인 두 저자는 4년여에 걸쳐 구글, GE, 이케아, 3M 등 전 세계 100여개가 넘는 기업의 환경전문가, 공장관리자, 운영총책임자, CEO 들을 인터뷰하고 환경경영의 실패, 성공사례를 수집, 분석하여 이 같은 전략을 내놓았는데, 특히 책 4부에서 다룬 ‘환경전략에서 피해야 할 13가지 함정’은 기업에게 큰 조언이 될 것이다.
이 밖에도 책에는 기업들의 실제 흥미진진한 사례들이 많이 나와 있다. 예를 들어 물류업체 UPS는 차가 공회전하는 횟수를 줄여 시간과 돈을 절약했다. 이를 위해 GPS를 이용해 우회전 중심의 노선을 개발했고, 노선거리를 2800만 마일 이상 줄여 연료도 300만 갤런을 절약했다. 또한 컴퓨터 업체 델은 고객이 약 25달러를 내면 구형 컴퓨터를 수거해간다. 일차적으로 컴퓨터에 있는 모든 데이터를 없애는 작업을 한 후 기계를 해체해 일부는 재사용한다. 이로 인해 델의 구형 컴퓨터 중 단 1퍼센트만 쓰레기매립장으로 향한다. 단지 ‘이상’에 그쳤던 녹색경영을 실질적인 결과 창출로 이뤄낸 기업들의 성공사례에는 기업에 문제가 발생했을 때 오히려 뛰어난 상상력과 전략으로 기회를 만들어낸 현명한 기업들의 진면모가 고스란히 드러난다.

위대한 기업을 넘어 선량한 기업으로!

그야말로 모두가 ‘녹색’을 외치고 있다. 우리나라는 이미 2008년 ‘저탄소 녹색성장’을 국가비전으로 제시했고 미국은 2009년 10년간 신재생 에너지에 1,500억 달러를 투자한다는 뉴아폴로 프로젝트를 발표했다. 실제로 스웨덴의 경우, 이미 화석연료보다 신재생 에너지 의존도가 훨씬 높다고 한다. 그러나 여전히 기업들은 환경위협을 낮추는 데 소극적이고 눈 가리고 아웅 식의 처방만을 내놓는다. 당장 시장에서 살아남기에도 바쁘다는 현실론과, 문제가 생기면 벌금을 내고 무마하는 것이 더 싸게 먹힌다는 안일함 때문이다.
하지만 이제 더 이상 그린 비즈니스는 당위의 문제가 아니다. 기업의 생존과 직결되는 현실인 것이다. 1990년대 중반, 소비재 대기업인 유니레버의 경영진은 전 세계적으로 어류가 감소하면서 냉동생선제품 공급에 적신호가 켜진 것을 발견했을 때, ‘자연의 한계’라는 냉엄한 현실을 체감했고 곧바로 조치를 취하기로 결심했다. 세계야생생물기금과 협력하여 지속가능한 어업을 도모하는 독립단체인 해양보호협회를 세워 협회는 어획총량을 제한하는 어장들을 인증하게 했다. 어업종사자들에게 이러한 인증을 유도하기 위해 앞으로 유니레버는 수산물을 100퍼센트 지속가능한 어장에서 사들이겠다고 공언했다. 그런데 유니레버 경영진은 이러한 공약에 드는 상당한 비용을 환경에 대한 의무가 아니라 철저히 비즈니스 이슈로 보았다. “세계적인 대형수산물 구입업체로서 어류를 고갈하는 어획방식을 막는 것은 곧 유니레버사의 상업적 이해관계다.” 그들은 어류 고갈에 대해 아무런 조치를 취하지 않는다면, 결국 영업에서 손을 떼야 한다는 것을 절실히 느꼈기 때문이다.
이제 기업들은 거센 고객들의 요구 때문에라도, 또한 ‘자연의 한계’라는 문제 때문에라도 위대한 기업을 넘어 ‘선량한 기업’으로 바뀌어야만 하는 시대적 요청에 직면해 있다. 이 책 『이케아 사람들은 왜 산으로 갔을까?』는 당면한 그린 비즈니스의 요구에 대응할 통찰과 전략, 그리고 수많은 사례들을 제공해줄 수 있을 것이다. 거창한 녹색 이상주의가 아닌 소비자의 열광적인 반응을 이끌어내면서 제품 디자인부터 시설관리, 정보기술, 물류 운송에 이르기까지 기업에 실제로 이익을 가져다줄 수 있는 전략을 상세히 소개하고 있기에 많은 경영자 및 환경정책 담당자, 실무자들에게 영감을 줄 것으로 확신한다.
1부 녹색물결이 밀려온다
Chapter1 미래사회 새로운 성장의 길: 환경에 민감해진 세상에서 비즈니스의 이슈와 기회 잡기
Chapter2 녹색물결을 탄 스마트한 기업들: 환경문제로 시장은 어떻게 바뀔까?
Chapter3 녹색물결의 배후: 이해관계자들이 휘두르는 힘

2부 그린 비즈니스도 전략이다
Chapter4 비용과 위험을 줄이는 전략: 침체요인 관리하기
Chapter5 수익을 올리고 무형의 가치를 내는 전략: 상승요인 쌓기

3부 환경 렌즈로 보면 경영의 답이 보인다
Chapter6 환경우위 사고방식: 환경 렌즈를 끼고 세상을 바라보기
Chapter7 기업의 환경발자국 파악하기: 에코 추적으로 기업의 위치를 알고 경쟁력 갖추기
Chapter8 기업 재설계: 환경을 위한 설계와 가치사슬의 녹색화
Chapter9 환경우위 기업문화: 환경의식에 주목하는 기업 만들기

4부 현명한 기업은 어떻게 비즈니스의 승자가 되는가?
Chapter10 환경정책이 실패하는 이유: 환경전략에서 피해야 할 13가지 함정
Chapter11 지속적 경쟁우위를 위한 실천방법: 행동으로 옮기기
Chapter12 환경전략으로 독보적 기업 만들기: 핵심 환경우위 전략
거대한 글로벌 문제가 어떻게 좋은 비즈니스 기회로 바뀔 수 있는지 해결책을 보여주는 책.
_제프리 이멀트(제너럴 일렉트릭 CEO)

비즈니스 리더들이 환경 이슈를 어떻게 다뤄야 하는지를 명쾌하게 보여준다.
_마이클 포터(하버드 경영대학원 교수)
기업이 환경문제에 관심이 많은 소비자의 요구를 충족시키면서도 녹색성장으로 가기 위해 어떻게 해야 하는지를 알려주는 훌륭한 매뉴얼. _「파이낸셜 타임즈」

지속가능성이 단순한 홍보수단으로서가 아니라 기업의 성공을 위해서 반드시 고려되어야 하는 21세기, 이 책은 매우 귀중한 자료이다. _무타르 켄트(코카콜라 CEO)

환경을 기업 경영전략의 핵심적 가치로 다루어야 할 이유는 수없이 많다. 이 책은 다양한 환경경영의 사례분석과 함께 환경전략의 13가지 함정을 제시함으로써 녹색시대 경영자의 갈증을 말끔히 해소시켜주고 있다.
_이병욱(한국환경정책평가연구원 원장, 전 환경부 차관)

우리가 탄소보고서를 발간하고 환경에 관심을 기울이는 것은 미래의 아이들에게 친환경 자연순환형 사회를 선물해주고 싶기 때문이다. 이 책은 기업이 필수적인 환경문제를 어떻게 다뤄야 할지를 설득력 있게 제시한다. _장인화(포스코 신성장사업 실장)
그렇다면 친환경사고와 행동은 기업의 가치관에서 나오는 걸까? 별로 그렇지는 않았다. 적어도 우리가 인터뷰한 경영자들과는 거리가 있었다. 이들 대다수에게 도덕적 책임은 자기 회사와 상관없는 별개의 의무가 아니었다. 이는 비즈니스적 요구와 관련 깊었다. 기업의 가치가 사회적으로 인정받으면 일종의 경쟁우위를 얻는데, 직원이 2명인 회사든 20만 명인 대기업이든 이 사실에는 변함이 없다. 올바른 행동은 최고의 인재를 끌어모으고 브랜드 가치를 높이며 고객과 다른 이해관계자에게 신뢰를 심어주기 때문이었다. _43~44쪽

환경뿐 아니라 빈곤완화, 교육, 보건의료 등 사회문제에도 기업이 더욱 자진해서 나서길 바라는 것이 세계의 공통된 흐름이다. 이 높아만 가는 기대치가 바람직한지는 논란거리이나, 뚜렷한 추세인 것은 분명하다. 기업의 사회적 책임에 대한 관심이 이미 정착했기 때문이다. 대기업에게 거는 기대치는 훨씬 높다. 다국적 기업은 그 규모와 도처에 미치는 영향력 때문에 소규모 기업보다 기준수위가 높다. 혜택을 받은 만큼 큰 기대를 받는 법이다. 해외에서 영업하는 기업들은 특히 까다로운 감시를 받게 된다. 한 가지 인상적인 사례로 인도 케랄라 주에 있는 코카콜라 공장은 물 소비 문제로 연일 항의를 받는다. 반면 그 건너편에 있는 인도의 킹피셔 맥주공장은 코카콜라 공장보다 물 소비량이 훨씬 많은데도 전혀 정치적 항의를 받지 않는다. _47쪽

문제가 생기거나 사고가 터지고 나면 경영진은 여론과 미디어 앞에 꼼짝할 수가 없다. 1989년 알래스카에서 엑슨 발데즈 기름유출사고가 터졌을 때 엑슨의 늑장대응은 환경에 대한 무딘 인식을 보여주었다. 그 후로 지금까지 엑슨이 전과 다른 모습을 보여도, 엑슨과 발데즈 호는 여전히 기업의 잘못된 행동을 환기시키는 쓰라린 사례로 입에 오르내린다. 매스컴에 긍정적으로 보도되려면, 혹은 어떤 상황에서 부정적인 모습을 최소로 노출시키려면, 피해를 줄이기 위해 실질적인 행동을 취하는 것이 핵심이다. _132쪽

지난 10년은 CEO들이 새로운 역동성을 자각한 시기였다. (……) 심지어 콧대 높기로 유명한 GE의 ‘중성자탄’ CEO 잭 웰치도, 비즈니스 전략에서 환경문제의 역할에 적잖이 회의적이었음에도 이 같은 추세를 인정했다. 그는 GE가 뉴욕 허드슨 강에 투기한 독성폐기물과 관련해 규제자와 언쟁하던 중 본사 임원에게 이렇게 말했다. “이 일에서 잘못 처신하면 인재들이 우리 회사에 안 올 것 아닌가.” _145~146쪽
코카콜라나 맥도날드 같은 대형 일반 브랜드는 좋은 경우든 나쁜 경우든 대중의 주목을 필요 이상으로 받는다. ‘브랜드가 새겨진 쓰레기’ 문제를 생각해보라. 사람들은 지나가다 금색 아치가 박힌 쓰레기를 보면 무의식적으로 ‘맥도날드가 여기저기 쓰레기를 버린다’고 여긴다. 이는 맥도날드의 소행이 아니지만 사람들의 인식은 다르다. _247쪽

1980년대 존슨 앤 존슨 타이레놀 사건의 유명한 교훈을 잊어버린 기업들이 있는 듯하다. 타이레놀 알약 복용 후 7명이 사망하자, 존슨 앤 존슨은 즉시 수백만 통을 회수조치해 책임 있는 모습을 보였고, 제품안전을 보장하는 포장을 개발할 때까지 타이레놀 제품을 매장선반 위에 올려놓지 못하도록 했다. 이와 달리 엑슨모빌은 발데즈 호 기름유출 사고 후 거의 20년 동안 그 손해액을 놓고 법정에서 싸움을 벌였다. 마찬가지로 프랑스의 석유회사 토탈도 1999년 원유운반선이 가라앉자 여론대처에 매우 미숙한 모습을 보였다. 한 무역잡지는 이렇게 전했다. “여파가 생겨도 토탈은 자사 책임으로 느끼지 않는 듯했다. 사건이 터진 지 6개월 후, 토탈은 본인들이 어떤 일을 추진 중인지 사람들에게 알리려고 텔레비전 광고를 선보였다. 신통치 않았다. 프랑스 내 여론은 이미 좋지 않은 상태였다.” 책임소재가 불분명하다 해도 잘못을 뒤늦게 시인하면 결과만 더 나빠질 뿐이다. _376~377쪽